80后学霸卖除醛产品年营收10亿拿下双类目第一2023年11月28日，潘浩在朋友圈写下一句话：每过完一天，要努力比早上醒来时，更聪明一点。

　　这是美国著名投资家查理·芒格的名句之一，99岁的他在那天去世。潘浩对此感到悲痛，他自称芒格信徒，此前专门赴美参加伯克希尔哈撒韦公司的年会，见到了芒格本人。在他办公室的墙上，还挂着一幅芒格身穿中国长衫的画像，他说这是为了提醒自己要用芒格的思想做决策和战略。

　　这是一个卖除醛产品的新品牌，主打产品是除醛果冻。自2020年产品上市以来，希望树已登上各电商平台甲醛清除剂类目第一。2023年，希望树更在天猫拿下了室内芳香用品和甲醛清除剂类目的双料冠军，预计品牌的全年销售额超10亿。

　　希望树的母公司“时宜”，是潘浩在2019年创立的，谐音“十亿”。这个取名的背后藏着团队的“野心”。潘浩说，宝洁有20多个“10亿美元”品牌，但在中国日化领域，线亿美元销售额的还比较少，他们将希望寄托于希望树。

　　2023年12月，在上海南京西路的一栋写字楼里，《天下网商》见到了潘浩。他聊了希望树过去4年的故事，以及对于新消费品牌、企业管理经营的理解。

　　在创立希望树之前，他曾在宝洁任职，又先后担任过百事、联合利华和美素佳儿的高管，拥有10年以上的快消品运营经验。团队成员中，不乏大厂高管，掌握着渠道资源、电商操盘经验、供应链资源等。在与渠道达人对接过程中，他们了解到对除醛有需求的户非常大。

　　彼时，中国除醛市场不乏国内外大品牌，例如来自美国的3M和霍尼韦尔、背靠浙江大学实验室的浙大冰虫等。除醛方式也各有所长，有活性炭包、除醛喷雾、空气净化器等产品类，还有提供上门除醛服务的。但在潘浩看来，这些品牌或品类不够聚焦，或产品各有利弊，或客单价过高，在消费者心中始终没有扎根，“尽管入局者不少，但都没有形成垄断。”

　　科班出身的团队加上潜力赛道的商业想象，吸引了投资圈的注意。2019年，正在布局消费品赛道的险峰长青等向希望树投来橄榄枝，帮助品牌完成天使轮融资，并给予了诸多建议。后续在2021年、2022年，希望树又获得了来自其他资方的战略投资。

　　充沛的“粮草”帮助希望树快速展开研发和布局。2020年9月，品牌开出天猫旗舰店，上线除醛果冻，昵称其为“小蓝罐”和“小绿罐”。昵称化的策略出自品牌具有化妆品行业基因的营销团队，这种主动给商品取昵称的方式强化了消费者对产品的记忆点，突出了产品的差异化，也提升了传播和变现效率。上线半年，希望树登上除甲醛商品销量TOP1；目前天猫店铺里销量第一的小绿罐显示已售20万件。

　　除了在淘宝天猫阵地，品牌还发力兴趣电商平台，挖掘新用户群体——装修后有除醛需求但不知道希望树的消费者。通过短视频展示可视化的除醛过程，让产品和品牌深入人心，引导兴趣人群进入店铺完成转化购买。赶上抖音电商化早班车，导流、做大淘系店铺并获得平台流量反哺，又在小红书不断加深品类科普与人群拓展，希望树快速起势、爆发的背后离不开团队踩中了多个平台的红利期。

　　近年来，家装市场出现新发展趋势，除新房装修外，消费者为提高居住体验选择重新装修，相应的带动了除醛市场回暖。据中研普华产业院研究报告，按照每平米均价30元的除醛费用计算，2022年除甲醛行业市场规模已超1200亿元。

　　芒格之外，潘浩办公室的另一面墙上贴着德鲁克管理法则，二者的思考与方法构成他经营管理企业的思维体系。“在一个好生意里高效率经营，你就会干得从容一点，这就是我们的做法。”

　　潘浩：一方面，愿意花5000元-10000元购买除醛服务的消费者还是少数。我们算是找到了一个更高性价比，同时更加便捷的除醛方案，相较于上门除醛，我的产品价格可能只是它的1/10或1/20，这对顾客来说是有意义的。另一方面，消费人群不同。一般办公楼会希望空置的时间越短越好，用除醛服务的多；但对普通消费者来说，装修好要空置几个月，等搬进去的时候可能超标并不多，用性价比更高的除醛凝胶就能解决很多问题。

　　潘浩：产品加入激活液后就会变色，代表它开始起效。我们在所有的直播间、详情页，都会清楚地讲明白原理是什么样子的。主要是让顾客知道，如果操作不对是不会变色的，否则你以为在除醛，实际上没有。产品变色就是解决这个问题，在使用上对消费者更加友好，一目了然。

　　潘浩：主要是我们的品牌团队，有些是欧莱雅公司出来的，他们比较早就想好了（昵称）。那时候测过不同的叫法，既匹配产品形态，又不能跟别人撞车，所以这个昵称也还蛮有讲究的。“小绿罐”是个很重要的词，我们在买品专的时候会提前布局好，专门买这些昵称词。后续我们也发现，昵称对于消费者在搜索产品时还是有蛮大的影响。

　　潘浩：通风是重要的方法，但有些环境没法通风。比如在办公楼里，家里的冬天和夏天，做不到通风，但你依然要在那个地方待着，就要有个解决方案，把各个产品结合在一起使用。

　　潘浩：当然，但空气净化器有一个bug（缺陷）。挺多空气净化器是用炭吸附的方式，如果这个地方是新装修，可能吸了挺短的时间就吸饱了，之后它对甲醛分解就没有效果了。有一些带有分解功能的又特别贵，可能大几千块钱一台。如果家里是两室一厅，可能要放三台，价格就很贵。除醛果冻在价格和效果上，能做到相对平衡。

　　潘浩：首先，更好的产品功效是我们第一追求的。其次，我们找到了一群精准用户。希望树是比较早做抖音的品牌，2020年8月开始做。那时我们发现一个很大的区别，就是在淘宝购买的消费者是明确知道要做除醛，并且能在淘宝找到类似产品，这是一个小群体。还有一个大群体是做了装修、闻到味道，但不知道存在一个东西能解决问题完美体育。这两者的人数可能差十倍。我觉得以air funk为代表的一些之前的品牌，可能就做的是明确有需求的消费者。我们去找的是那些做了装修、大概率有这个需求，但不知道有这个解决方法的人。

　　潘浩：我们之前有拜访国内的投资人，一个很厉害的投资人说，我们团队不错，但缺乏一个中心化流量的能力。淘宝、抖音都算是中心化流量，不过自己投流的话，当时抖音更有红利。我就去学习抖音电商，还遇到了比较厉害的做抖音电商人群的咨询顾问。

　　当时抖音电商的形态就两种。第一种是鲁班，就是消费者买完以后上门付款，或者用付款；第二种是淘宝引流，直接跳转到淘宝成交。第二种到现在还存在，那时候是整个抖音电商的主力，但参与的品牌不太多。我们就是在那个时候找到了新人群，比淘宝的量大很多，通过不断地投这个人群、跳转到淘宝，顺势把淘宝店也做起来了。店铺链接权重上去之后，淘宝会再反哺一波流量。

　　潘浩：2021年增长特别快，我们从1个月100万GMV，经过8个月后，成长到1个月1个亿（GMV）。像前面说到的，第一波红利是跳转，一方面是拿到了抖音红利，又拿到了淘宝的先发优势，流量反哺。第二波是抖音内部开始有千川，有了新的工具。抖音电商的内部闭环在2021年已初步成型，并在那年有好几波红利，包括从鲁班转千川、自播、达人，都是红利。我们把抖音推荐的这些工具都做了尝试，所以在2021年跟着抖音闭环的业务又有几波增长。

　　潘浩：小红书是这两年才开始，还是带来增长的。因为除醛市场上，有不同的商家在讲不同的叙事。我们会把对除醛的学习和理解，品牌该怎么做，在小红书做一些品类教育。这两年，我们做得还挺多。可以说，刚开始是通过抖音让大家知道这个品类，然后通过小红书让大家对这个品类进行深度的教育跟使用。

　　潘浩：场景化、故事化、内容化的，可以让消费者代入的。比如你打开柜子一闻，发现有一股装修味道，然后认为这个对身体有害，需要买除醛产品。用一个他可能经历过的场景，把他对这个场景甚至嗅觉的记忆复现出来，再去推产品更有效。

　　潘浩：抖音、淘宝的短视频，对我们非常重要完美体育，是让消费者理解这个品类的重要阵地。因为它不像一些消费者很熟悉的品类，还是要做大的科普，短视频是最高效的方式。所以我们在短视频上投入了很大的力量，从人到钱，投了很多。如果没有短视频形态完美体育，这个品类要出头很困难，可能就没有这个公司了。

　　潘浩：从成本结构角度来讲，天猫的利润率比社交属性的平台更好。因为它毕竟是消费者确定需求的平台。别的平台可能你能够引流，但在淘宝的成交是比较扎实和稳定的。我觉得在淘宝上产生盈利要比别的渠道要更好一些。

　　潘浩：如果是双11，淘宝天猫的占比就会变大。非双11期间，抖音更大一些。一年来看，平台电商跟短视频电商的营收占比差不多1：1。

　　潘浩：开始进了一些。比如盒马，因为盒马是用阿里的数据平台，能精准找到用户，把产品推送给他。别的还没怎么进。

　　潘浩：目前市面上很多品牌都是在我们开创了这个品类之后进来的。我们当年在打英文名，叫full of hope。当时第二名叫full of hopeful，第三名叫full of happiness，第四名叫full of health，第五名叫full of house。这就是当时的品类前五。只有full of hope是我们的，别的都是其他厂家的。商业就是这样，当你开创一个品类后，必然有很多品牌进来。

　　潘浩：我们做了升级，从最早的蓝罐升级到绿罐。2022年，蓝罐的仿冒产品太多了，我们就推了新品。在国内做这个业务，就要不断做产品创新。

　　潘浩：不论是淘宝还是抖音，我们看国内除醛市场的整体数据已经蛮高了。但线下有多少体量，现在还不知道。

　　潘浩：首先，我们会做一些线下市场。其次，我们会在产品上做迭代和升级，包括做出更准的仪器、更便宜的检测、更有效的炭包等，让顾客体验更好。也是我们对行业的深挖。还有，因为我们是一个集团，公司可能还会针对家庭清洁的其他场景做一些新品牌。

　　潘浩：我觉得还是稳步推进。首先企业还是要保持盈利，而且是越来越好的盈利，这是基础。第二个就是做好所有的合规工作，观察A股、港股或美股，一旦遇到上市窗口期，该上就上，借助资本市场的资源，把品牌带到更高级别的平台谋求更多发展。

　　潘浩：从职场角度来讲，我有一种特别强烈的不安全感。在外企，有时候换一个区域总经理，可能把班子全部换了，就是你业绩好也没有用，该换你还是换你。

　　从创业角度来看，我帮别人操过盘，也做过小股东，品牌的决策权还是不在自己手里。比如说我要换供应链，大股东说没法玩了，他做企业的核心就是用自己的供应链，但我觉得这件事情对品牌发展可能不利。我们就产生了不同意见，但这种关键决策不由你来决定。那个时候，我就觉得还是要做一家自己的公司。

　　我就觉得这是为人做嫁衣的一种无奈，我想成就一番事业，还是得把命运掌握在自己手里，所以创办时宜，做出了希望树。

　　潘浩：我去了一个进口奶粉的中国代理商那里做操盘手，相当于COO的角色。我本来就是做奶粉的，比较熟悉品类，业务做得也不错。后来老板有了新想法，合作也就结束了。当时我们发现，给品牌做定位的这件事，对中国消费品企业还是有帮助的，就做了一家定位的咨询公司，集结了一批有外企背景的老同事。再后面是做了一个生鲜猪肉的企业，做了一个合资公司，大股东有供应链，大家都出钱，经营这个品牌。我就是这样一步一步的，进入到自己塑造品牌、自己做产品的一个过程。

　　潘浩：我需要你兢兢业业把你的事干好：比如做内容，你能不能把场景讲出来，能不能让消费者在前三秒愿意看下去。我的创业风格叫孙子兵法：昔之善战者，无智名，无勇功。我们希望尽量少打这种以少胜多、用一个想法打赢的仗，尽量打那种10000个人打1000个人，平淡无奇地打赢，然后回家吃饭。出奇很好，但守正才是基础盘。

　　潘浩：认真地学习平台规则。比如抖音说千川很重要，我们就成为最早的测试商家，去读说明书。数据团队的同学会把说明书从头到尾读完，然后告诉我，最主要知道的就是A3的定义。我们有些同学是学霸出身，学一门课也挺简单，就是把定义背出来，否则后面会花大量的时间精力。所以我们对于平台的规则是回到说明书，把说明书看明白。

　　潘浩：创办时宜前，只有4个人，现在公司总体有200人左右。在闵行有一个以配方为主的研发中心，10多个人；在江苏常州有一个基础材料研发团队，也是10多个人，一些新材料和创新性原料研发都放在那儿。

　　潘浩：我们在上海、江苏有合作工厂，也在建自己的工厂。我们的代工厂不太敢做仿品业务，一旦做的话可能就没有订单。我们把核心成分控在自己手里，代工厂直接做这个业务还是相对难一些。

　　潘浩：第一，投资给我们的，是至少能付给员工一个相对还不错的薪水；第二是大家对这个事儿有共同的想法，比如做研发的合伙人，他加入的原因是那个“十亿”的情结。

　　我们就说能不能在中国做一家像宝洁、联合利华这样的大公司。我们这些在外企经过培训，又懂得新的流量，在新的环境里最有可能做起来，所以他加入了，当时钱还很少，在很小的实验室里工作。那时候吸引人还是靠情怀，投资则保证了温饱。如果完全不拿投资，要么是你招的人比较差，要么是这个人本身家庭条件特别好，或者你的感染力特别强。

　　潘浩：2019年创业时宜前，我开过几个零食店，把之前赚的钱都赔进去了，特别受挫。我们是开了店以后才跟一些投资人做的沟通，投资人讲了一个非常简单的道理。他说，你所在的赛道，有来伊份良品铺子，他们已经把价格划死，你卖得比他贵就卖不动。他们在供应链端把成本控死，你要做规模化就很困难，我才知道原来是这样。当时我就决定，如果再创业，一定要先跟投资人聊。这是快速获得不对称信息的好路径。

　　另一方面，做消费品的创业门槛比做咨询高很多，起盘就需要很多钱，如果没有融资，直接带消费品挺难的，除非你有原始积累。我见到的做消费品同学，最起码几百万、上千万的初始资金还是要有的。

　　潘浩：首先，投资人是企业股东，我是企业经营者，对股东是有受托人责任。其次，对股东最重要的责任，是保护他的钱的安全以及给他带来回报，这是常识。我虽然也是股东，但我更是这家公司的CEO，是董事会雇佣我来管理这家企业。我要为董事会负责，为股东大会负责。

　　潘浩：在创业之前，我觉得能力是第一位，但创业还是一个跟概率影响挺大的事。在我看来，创业的感觉就像冲浪。如果没有浪，你都没办法用冲浪板冲起来；有了浪，你能始终保持在浪头也挺难，一旦失去平衡或者动作不对，就可能掉下来。遇到浪，靠运气，保持在浪头，就靠日常的训练了。

　　潘浩：我那时候都会有选择，一种选择是前进一步，一种选择是退后一步，去到一个更安逸的位置。我后来想起来，人生中每一次都是前进一步，每一次都得到了一个更好的结果。所以当我遇到那种困难的时候，已经累到不行了，心底里最后会再生出一股力量，就是说我再努力一下。

　　潘浩：德鲁克有本书叫《创新与企业家精神》，其中企业精神能力有四项，对我有很大的影响。第一步叫机会识别，你要有对生意的嗅觉，看到哪里有机会。第二步叫路径决策，即使我知道那儿有金矿，我从A点到B点该怎么走？是走路、爬山、骑马，还是坐摩托，你得要决策你的路径。第三步叫节奏把握，我是今天早上出发明天到，还是稳扎稳打，早晨出发，夜里不赶路。第四步叫成为榜样，翻译过来是两步，第一叫成为尖兵，当你在前进路上遇到难处，你就是那个门板，你就得上；第二是你要把尖兵工作变成一个可复制的、别人看了以后能继续干的事儿，要把框架搭出来。那你又是尖兵又能复制，不就是个榜样。然后团队就会渡过这条河，你的这个事儿就能前进。做到这四步，就是一个合格的企业家。

　　潘浩：肯定有焦虑，但这件事情不可避免。第一继续做好基本功，第二做好维权。因为我们发现大量消费者之前搞错了，他们根本不知道哪个是假的。那我们该做的起诉、维权还是要做的。

　　其实已经有大厂在做（除醛产品）了，我们一开始也很紧张，后来发现没有想象中做的那么大。因为每个公司的基因不太一样，他们如果想达到一样的销量，要亏很多钱。如果是空白市场，你要做5亿，花的代价少一点，但我已经做了5个亿，做到了第一，你要把我干掉，再做出5亿，那可能还得再赔个三五个亿。而且大厂大多是上市公司，要亏钱做这么小的品类，也得算算这笔账。

　　我们做的是一个很细分的市场，就像在礁石上找到一条缝，我就是一颗牡蛎，把那个缝狠狠填满。我不能保证没有人挖我，但如果你要把我挖出来，一定会付出代价。作为小创业者，咱就得有这样的觉悟。